《創(chuàng)造高收益——阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)構(gòu)建與落地實施》

【課程背景】

1、海爾推行阿米巴經(jīng)營：

2008年，利潤與2007年相比增長了20.6%，是銷售收入增長幅度的兩倍多

2009年，銷售增長5%左右，而利潤增長超過50%

2010年，銷售增長9%，但是利潤增長了77.7%

2、京瓷公司推行阿米巴經(jīng)營，利潤率最高達(dá)到42%，正常年份均不低于25%，在日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅的十年，其經(jīng)營利潤率也不低于12%！特別是在1997年，大型企業(yè)紛紛倒閉的嚴(yán)峻形勢下，京瓷依然保持了13.4%的利潤率！

3、1990年，京瓷收購瀕臨破產(chǎn)的美國AVX公司后推行阿米巴經(jīng)營，短短六年時間利潤翻了近5倍！

阿米巴經(jīng)營就是將整個公司分割成許多被稱為“阿米巴”的小型組織（5—20人左右），每個小的組織都作為一個獨(dú)立的利潤中心，按照一個小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營，每個阿米巴都是一個內(nèi)部小公司。

阿米巴經(jīng)營既具大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，又具小企業(yè)的靈活性。

通過人人都能掌握的核算表來看清各個阿米巴的經(jīng)營實況，進(jìn)而掌握整個公司的實況。

阿米巴經(jīng)營旨在培養(yǎng)員工的企業(yè)家精神，激發(fā)每個員工積極性，使得整個組織經(jīng)營充滿活力！

阿米巴經(jīng)營是日本四大經(jīng)營之圣的稻盛和夫先生創(chuàng)建的經(jīng)營手法。稻盛和夫先生白手起家，一生締造兩家世界500強(qiáng)——京瓷和KDDI，京瓷自創(chuàng)立至今50余年持續(xù)盈利，從未虧損！KDDI投資收益率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行！

2010年，稻盛先生78歲高齡，以航空業(yè)門外漢身份用阿米巴經(jīng)營拯救另一家世界500強(qiáng)企業(yè)——日本航空公司，一年時間使日航從破產(chǎn)退市到創(chuàng)造出利潤、利潤率、準(zhǔn)點(diǎn)率三個世界第一，并在32個月內(nèi)重新上市！

阿米巴經(jīng)營的巨大魅力使華為、海航、格力、美的、中興、吉利、TCL、騰訊、阿里巴巴、上汽、上海電氣、首都機(jī)場、中國外運(yùn)、特變電工、陽光100、海底撈等一大批中國代表型企業(yè)紛紛構(gòu)建適合自己企業(yè)的阿米巴經(jīng)營模式！

【課程目的】

本課程以咨詢案例為基礎(chǔ)，從哲學(xué)、組織、流程到工具、方法、表單，為學(xué)員企業(yè)完整呈現(xiàn)阿米巴建立及運(yùn)行全過程，通過課堂上學(xué)員結(jié)合自己企業(yè)實際的的操作演練及輔導(dǎo)，最大程度的掌握阿米巴經(jīng)營落地的整套方法和路徑。

【課程核心價值】

1、管理會計方面，董老師在深入研究京瓷單位時間核算制基礎(chǔ)上，同時深入研究了不同國家優(yōu)秀管理會計模式：西門子等德國企業(yè)管理會計模式、豐田汽車等日本企業(yè)管理會計模式、作業(yè)成本法與平衡計分卡等美歐管理會計新模式，結(jié)合已在我國三家標(biāo)桿企業(yè)成功實施的管理會計模式，凝聚成本課程的頗具實戰(zhàn)性獨(dú)有的管理會計體系；

2、董老師試圖探究日本明治維新二十六年后工商業(yè)和整個國家崛起、二戰(zhàn)后二十二年經(jīng)濟(jì)再次崛起的原因,從日本整個國家歷史和其文化角度,解讀日本企業(yè)成功的深層次原因；

3、董老師試從多個方面解讀稻盛和夫先生思想形成過程,為學(xué)員展示一個形成自己經(jīng)營哲學(xué)的脈絡(luò)；

4、阿米巴系統(tǒng)運(yùn)營方面,董老師同時深刻研究了世界上類阿米巴經(jīng)營模式:美國全食超市、臺塑“利潤中心”、海爾的“自主經(jīng)營體”等，結(jié)合移動互聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)要求，形成了適應(yīng)國情、適應(yīng)時代要求的阿米巴運(yùn)營模式；

【課程時間】

12小時

【課程脈絡(luò)】

第一部分   阿米巴經(jīng)營全瞰

1、什么是阿米巴經(jīng)營？推行阿米巴經(jīng)營的目的和意義？

2、阿米巴經(jīng)營的產(chǎn)生及其發(fā)展

3、不同類型企業(yè)阿米巴經(jīng)營的巨大成果

4、構(gòu)成阿米巴經(jīng)營的三大系統(tǒng)

5、阿米巴經(jīng)營的結(jié)構(gòu)、層級及運(yùn)行

6、落地實施阿米巴經(jīng)營路徑圖

【實踐問題互動1】 阿米巴經(jīng)營與承包制的根本區(qū)別是什么？

第二部分 阿米巴經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)劃、流程規(guī)劃、組織建立與運(yùn)行管理

1、移動互聯(lián)網(wǎng)時代對組織的要求

2、阿米巴組織的業(yè)務(wù)規(guī)劃與流程規(guī)劃

3、怎樣設(shè)計阿米巴組織才能高效對接業(yè)務(wù)規(guī)劃與流程規(guī)劃？

4、阿米巴組織建立的方法

4.1阿米巴組織建立的程序

4.2組織架構(gòu)的確立

4.3從事業(yè)型組織（SBU）到阿米巴組織（Cell- SBU）

4.4阿米巴核算單元劃分與人員組建的具體操作

4.4.1業(yè)務(wù)、流程的規(guī)劃、梳理與再造

4.4.2確定公司運(yùn)轉(zhuǎn)的全部流程

4.4.3確定流程包含的不同的活動

4.4.4針對不同的具體的活動確定運(yùn)行規(guī)則

4.4.5根據(jù)流程組建或劃分阿米巴組織

4.4.6阿米巴組織的人員組建

4.5【案例】阿米巴的組建及運(yùn)行

4.5.1 價值鏈部門阿米巴組織建立與運(yùn)行

4.5.2 支持性部門阿米巴組織的建立與運(yùn)行

【操作演練及輔導(dǎo)1】學(xué)員企業(yè)組織劃分或建立 演練

5、阿米巴組織生態(tài)及運(yùn)行管理

5.1 阿米巴運(yùn)行組織關(guān)系圖

5.1.1 內(nèi)部價值鏈取代傳統(tǒng)的行政命令式運(yùn)行體系

5.1.2總部與阿米巴的投資關(guān)系

5.1.3 總部與阿米巴的經(jīng)營關(guān)系

5.1.4 經(jīng)營管理部與阿米巴之間關(guān)系

5.1.5 阿米巴之間的經(jīng)營關(guān)系

5.1.6 職能部門與阿米巴之間關(guān)系

5.2 阿米巴運(yùn)行管理

5.2.1    經(jīng)營管理部權(quán)責(zé)表制定

5.2.2    各阿米巴經(jīng)營信息表制定

5.2.3   阿米巴數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的對接

5.2.4    阿米巴運(yùn)行的監(jiān)督審計制度

5.2.5   阿米巴考核規(guī)則:效益法、工分法、考勤法

5.2.6   阿米巴經(jīng)營員、經(jīng)營長的考核與晉升

5.2.7   阿米巴經(jīng)營的信息化管理

【實踐問題互動2】 組織建立與運(yùn)行的難點(diǎn)及其解決

第三部分 阿米巴管理會計系統(tǒng)的建立與實施

1、管理會計

1.1 管理會計與財務(wù)會計

1.2 阿米巴經(jīng)營用管理會計方法

1.3 阿米巴損益表的構(gòu)造

2、阿米巴收入——如何實現(xiàn)阿米巴收入，怎樣統(tǒng)計？

2.1產(chǎn)品實現(xiàn)板塊阿米巴的收入

2.1.1兩種運(yùn)營機(jī)制下的收入

2.1.2阿米巴內(nèi)部交易的建立和內(nèi)部交易的收入

2.1.3內(nèi)部交易定價原則及兩類定價方式

2.1.4如何制定各層級內(nèi)部結(jié)算價格、制作價格表？

2.1.5如何制定各層級內(nèi)部交易規(guī)則

2.2支持性阿米巴的收入

2.2.1   如何制定阿米巴之間服務(wù)結(jié)算價格、制作價格表

2.2.2   如何制定阿米巴之間服務(wù)交易規(guī)則

2.3通過內(nèi)部交易實現(xiàn)內(nèi)部市場化

【操作演練及輔導(dǎo)2】學(xué)員企業(yè)   產(chǎn)品實現(xiàn)板塊阿米巴內(nèi)部結(jié)算價格   制定

3、阿米巴費(fèi)用——成本費(fèi)用的確定、削減、分?jǐn)?br/>

3.1阿米巴成本費(fèi)用科目的確定

3.2阿米巴成本費(fèi)用確定的原則

3.3阿米巴成本費(fèi)用分析

3.3.1   固定成本與變動成本

3.3.2   可控成本與不可控成本

3.4削減成本費(fèi)用的措施方法

3.4.1削減成本費(fèi)用的四個簡單實效做法

3.4.2削減成本費(fèi)用方法步驟

3.4.2.1阿米巴利潤指標(biāo)的確定

3.4.2.2用“倒推”的方法進(jìn)行成本預(yù)測，確定各阿米巴目標(biāo)成本；

3.4.2.3確定目標(biāo)成本的原則

3.4.2.4層層分解落實指標(biāo)，實行責(zé)任成本控制

3.4.2.5制定產(chǎn)品目標(biāo)成本測算表

3.4.2.6各級阿米巴（或個人）按要求降低成本，確保指標(biāo)的實現(xiàn)

3.4.2.7成本費(fèi)用削減考核制度的建立與執(zhí)行

【操作演練及輔導(dǎo)3】  學(xué)員企業(yè)  確定目標(biāo)成本 演練，  產(chǎn)品目標(biāo)成本測算表   制作

3.5公共部門的費(fèi)用分?jǐn)?br/>

3.5.1費(fèi)用分?jǐn)偟膬蓚€原則

3.5.2《公共部門費(fèi)用分?jǐn)偡椒ㄅc標(biāo)準(zhǔn)》的制定

3.5.3如何實施費(fèi)用分?jǐn)偅?br/>

4、阿米巴勞動總時間的統(tǒng)計與分配

4.1為什么要統(tǒng)計勞動總時間

4.2勞動總時間的統(tǒng)計方法

4.3勞動總時間的分配規(guī)定

5、阿米巴損益表的制作

6、阿米巴損益表的應(yīng)用

6.1阿米巴損益表的初級使用

6.2 阿米巴損益表的高級使用

6.3阿米巴損益表把脈企業(yè)經(jīng)營狀況

6.4如何用阿米巴損益表解決企業(yè)實際問題

【操作演練及輔導(dǎo)4】 演練    某酒店客房阿米巴當(dāng)日損益核算   

【操作演練及輔導(dǎo)5】 構(gòu)建  學(xué)員企業(yè)的阿米巴損益表

7、阿米巴管理會計七項原則

7.1七項原則是阿米巴運(yùn)營的基本原則

7.2阿米巴經(jīng)營的基本思維方式

7.3經(jīng)營與會計的關(guān)系

7.4七項原則解讀

7.5怎樣營造七項原則實施的土壤

【課后思考1】我的企業(yè)以前如何應(yīng)用七項原則，將來準(zhǔn)備怎樣應(yīng)用？

第四部分   組織戰(zhàn)略目標(biāo)落地的路徑與方法

1、怎樣用PBC系統(tǒng)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)？

2、阿米巴年度經(jīng)營計劃的制定與經(jīng)營協(xié)議的簽訂

2.1 阿米巴年度經(jīng)營計劃制定的流程方法

2.2 簽訂經(jīng)營協(xié)議，鎖定薪酬

2.3 阿米巴制訂年度經(jīng)營計劃注意事項

3、阿米巴月度經(jīng)營計劃的制定

3.1月度經(jīng)營計劃制定的時間點(diǎn)及方法

3.2 月度經(jīng)營計劃制訂的八項注意

3.3【案例】月度計劃制定的過程

【操作演練及輔導(dǎo)6】 學(xué)員企業(yè)   使用PBC系統(tǒng)制定年度經(jīng)營計劃 演練

4、阿米巴怎樣實現(xiàn)月度計劃？

4.1 阿米巴內(nèi)部工作計劃的制訂與實施

4.2 通過核算把握現(xiàn)狀

4.3 阿米巴之間溝通的原則與方法

5、組織的信息神經(jīng)系統(tǒng)構(gòu)建

6、每日、每月核算與溝通

7、怎樣召開阿米巴會議才能強(qiáng)力推進(jìn)業(yè)績增長？

【操作演練及輔導(dǎo)7】 寶供阿米巴目標(biāo)經(jīng)營會議演練

第五部分   阿米巴考核激勵——阿米巴經(jīng)營結(jié)果評估與價值分配

1、數(shù)字化展現(xiàn)阿米巴經(jīng)營結(jié)果

2、經(jīng)營長與員工的價值評估

2.1 阿米巴經(jīng)營長價值評估表

2.2 經(jīng)營長價值評估的因素及關(guān)鍵評估點(diǎn)

2.3阿米巴員工價值評估表

2.4阿米巴員工價值評估因素及評估模型展開

3、“溫度計”式價值分配

4、阿米巴整體價值分配

5、阿米巴個人價值分配

6、支持性部門工作結(jié)果評估與價值分配

7、京瓷的結(jié)果評估與價值分配

8、阿米巴考核激勵應(yīng)遵循的原則

【操作演練及輔導(dǎo)8】 某阿米巴從年度經(jīng)營計劃確立到月全員價值分配

第六部分   經(jīng)營哲學(xué)及其作用

1、經(jīng)營為什么需要哲學(xué)？

2、稻盛哲學(xué)的核心觀念和主要內(nèi)容

3、經(jīng)營哲學(xué)是阿米巴經(jīng)營的靈魂和基礎(chǔ)

3.1 從“稻盛哲學(xué)”到“京瓷哲學(xué)”

3.2 用經(jīng)營哲學(xué)改變員工的思維方式

3.3 適用的經(jīng)營哲學(xué)是阿米巴經(jīng)營的不竭動力

3.4 經(jīng)營哲學(xué)的基本原則——回歸原點(diǎn)

4、稻盛哲學(xué)的源頭活水

5、構(gòu)建自己企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)

第七部分   阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入與推行案例

【案例一】稻盛和夫如何拯救破產(chǎn)日航

1、從經(jīng)營高層意識轉(zhuǎn)變開始

2、稻盛和夫與日航員工

3、稻盛在日航的管理

4、日航的阿米巴經(jīng)營

5、“漢方醫(yī)”稻盛和夫

【課后思考2】 稻盛和夫拯救日航對我的啟示？

【案例二】 本土企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營案例

1、導(dǎo)入前準(zhǔn)備

2、導(dǎo)入實施

3、試運(yùn)行與調(diào)整

4、正式運(yùn)行，動態(tài)管理

【案例三】 阿米巴經(jīng)營的誤區(qū)

1、照搬“京瓷”，迷失自己

2、重視管理會計而忽視哲學(xué)的推進(jìn)

3、先試點(diǎn)，再全面推開

4、自下而上

5、重視數(shù)據(jù)，忽視現(xiàn)場